2024年12月4日

6.職員・利用者・地域社会へのコミュニケーション戦略とリスク管理

職員・利用者・地域社会へのコミュニケーション戦略とリスク管理

想定読者

社会福祉法人の理事長・施設長・幹部スタッフで、合併や事業譲渡による組織統合（PMI）を実際に進めようと考えている、あるいは進め始めた方

前回までの記事で財務・行政手続きの見通しがある程度整ったものの、職員や利用者、地域住民への説明・リスク管理にどう取り組むか具体策を探している関係者

一般企業のPMI理論を学んだが、社会福祉法人ならではの公益性や多様なステークホルダーを踏まえたコミュニケーション戦略やリスク対策をさらに深く理解したい専門家（弁護士、税理士、コンサルタント、自治体職員など）

ゴール

社会福祉法人M&A（合併・事業譲渡）における職員・利用者・地域社会という多様なステークホルダーへの対応を詳しく学び、PMIでの混乱を最小化するための具体的なコミュニケーション手法を把握する

「職員の大量離職」「利用者のクレーム」「地域の反発」といったリスクをどう管理し、どのように回避・低減するか、実践的なポイントを得る

前回シリーズ（一般M&A）や財務・行政手続記事で示された知識を補完し、社会福祉法人特有の公益性・地域貢献の観点を考慮したPMI戦略を構築できるようになる

社会福祉法人の合併や事業譲渡を成功させるには、職員（従業員）・利用者・家族・地域住民・ボランティア・寄付者など、多岐にわたるステークホルダーへの適切な対応が欠かせません。株式会社のM&AでもPMI（Post Merger Integration）における従業員や取引先対応が重視されますが、社会福祉法人の場合は公益性と地域との結びつきが非常に強いため、職員の反発や利用者の不安、地域の反対が発生すると法人全体の運営に深刻なダメージを与える恐れがあります。

例えば、合併が決まった後に職員へ給与体系や評価制度の変更を一方的に通告すると、「今までの努力はどう評価されるのか」「どのように給与が変わるのか不明だ」といった不満が噴出し、退職者が相次ぐケースがあります。利用者についても、特に高齢者や障がい者などサポートが欠かせない方々にとって、「いつもの担当スタッフが変わるかもしれない」「サービス水準が下がるのでは」という不安は日常生活に直結する深刻な問題です。地域住民やボランティア団体、寄付者らも「法人名や運営母体が変わるなら、支援のしがいがなくなるのではないか」と懸念するかもしれません。

本記事（第6回）では、こうしたステークホルダーへのコミュニケーション戦略と、合併・事業譲渡後（PMI初期）に想定される労務・クレーム・地域風評などのリスクをどう管理すればよいかを解説します。文字通り「人と地域を相手にする」福祉サービスだからこそ、財務や行政手続だけではなく、人間関係や信用をどう維持・向上するかが最大のカギと言っても過言ではありません。前回シリーズ（一般M&A）で取り上げた従業員モチベーション管理や顧客対応理論をベースにしつつ、社会福祉法人固有の視点（公益性、行政監査、利用者の生活基盤）をどのように加味するのかがポイントです。

社会福祉法人M&Aにおけるステークホルダーの多様性
職員（従業員）へのアプローチ
利用者・家族への安心感の提供
地域住民・ボランティア・寄付者との連携
リスク管理：労務、クレーム、風評への対策
コミュニケーション戦略の実務ステップ
まとめ

1. 社会福祉法人M&Aにおけるステークホルダーの多様性

1-1. なぜステークホルダー対応が重要か

社会福祉法人では、単なる株主・従業員・顧客という枠組みにとどまらず、利用者・家族、行政、地域住民、寄付者、ボランティア、NPO、医療機関などが複雑に関係しています。特別養護老人ホームや障がい者施設の場合、利用者が生活の場と切り離せないため、運営主体の変更がダイレクトに日常生活へ影響を及ぼします。また職員にとっては「公的使命」を担う仕事への誇りが強く、営利企業のような業績評価だけでは納得しづらい面もあります。

公益性: 合併・事業譲渡で経営形態が変わっても、サービスの公共性を維持・強化する必要がある
生活基盤: 利用者はそこに住んでいる、あるいは頻繁に通っているため、安全・安心を最優先しなければならない
地域連携: ボランティアやコミュニティ団体と密に交流しているケースが多く、少しの変化でも大きな不安や誤解を生むリスクが高い

1-2. M&A後の混乱を防ぐため

もし統合後の組織運営が職員や利用者視点で不透明なままだと、下記のようなトラブルが起こり得ます。

職員の士気低下・退職: 「自分の給与や役職がどうなるか不明」「合併先との文化が合わない」といった理由で大量退職が発生
利用者の離反・クレーム: 「慣れ親しんだスタッフが急にいなくなった」「サービスが手薄になった」と感じた利用者や家族が苦情を申し立てる
地域住民やボランティアの協力離脱: 「法人が変わったから支援は打ち切り」「信頼していた理事長が退任してしまった」といった理由で寄付や活動を取り止められる

これらが同時多発すると大きな社会的信用の失墜につながり、サービス提供が滞ってしまう事態になりかねません。そのため、PMI段階で「どこがどう変わるのか」「どこは変わらないのか」「変化する理由とメリットは何か」を多面的に説明し、安心感を提供する必要があるわけです。

2. 職員（従業員）へのアプローチ

6.1組織統合のポイント

2-1. 雇用条件や評価制度の統一

合併では、旧法人同士で異なる給与テーブルや人事評価ルールを統合しなければなりません。事業譲渡でも、譲渡先の賃金体系に移る場合が多く、譲渡元法人のスタッフにとっては大きな変化です。特に福祉業界は賃金水準が高くない現場も多く、一部の職員にとって改悪と映る変更が実施されると、強い不満が生まれる可能性があります。

段階的導入: 一気にすべてを合わせると混乱を招くため、数年かけて昇給や手当を調整し、現状の処遇を大きく下回らないよう経過措置を設ける
個別面談: 幹部や管理職はもちろん、一般職員にも個別に新評価制度や給与水準を説明し、「自分が将来どのようにキャリアアップできるか」イメージを共有する

2-2. キャリア形成と研修

職員が合併や事業譲渡後も意欲を持って働けるよう、新法人の方針を示すだけでなく、スタッフ個々人のスキル向上プランを打ち出すと良いです。特に社会福祉法人は「専門職」の集まりでもあるため、相互に強みをシェアし合うことで業務の幅が広がるメリットを強調できます。

共同研修や勉強会: 旧法人Aが高齢者介護に強く、旧法人Bが障がい者支援を得意とするなら、合併後に統合研修を定期開催し、お互いの手法やノウハウを共有してサービス水準を向上させる
リーダー育成: PMI初期に、キーパーソンとなる中堅スタッフを抜擢してリーダーシップ研修を行えば、組織文化のブレンドやトラブル解決がスムーズに進む

2-3. コミュニケーションの場づくり

単に通達文を出すだけでは、職員の理解と納得は得られません。合併・事業譲渡が決定してから実際に移行するまでの期間（通常数か月〜半年以上）を活用し、こまめに「現場からの質問を受け付ける場」や「経営陣が直接意見を聴くフォーラム」を設けます。人事制度や働き方に関する質問を個別に受け付ける“ホットライン”を用意するのも一つの方法で、記名・匿名どちらでも受け付けることで建設的な不満解消が期待できます。

3. 利用者・家族への安心感の提供

3-1. サービス水準と費用負担の変化

高齢者介護や障がい者支援の現場では、利用者の日常生活が施設スタッフに大きく依存しています。そこへ合併や事業譲渡が加わると、「スタッフが総入れ替えになるのでは」「利用料金が値上がりするのでは」といった声が当然出てくるでしょう。特に入所型施設の場合、生活の場そのものが変化するかもしれないという恐れが利用者の心をかき乱します。

変化が少ないポイントを強調: 職員の配置や施設の利用ルール、利用料金が当面変わらないのであれば、その事実を繰り返しアナウンスして、不安をやわらげる
アップデートする部分の理由説明: もし運営方針やプログラムを変更するなら、「このプログラムを導入することでリハビリ効果が上がる」「栄養管理を一層強化する」などメリットをわかりやすく説明する

3-2. 合併・譲渡後のサービス拡充

一部の地域では、合併後に新法人として高齢者向けと障がい者向けの機能を統合し、地域包括ケアの中核的役割を果たす例が見られます。こうした前向きな展望を利用者や家族にも示すことで、統合に対するネガティブイメージだけでなく「今回の合併はより幅広い支援が受けられるチャンス」というプラスの見方を浸透させられます。

具体例: これまで老人ホームしかなかったが、合併後は障がい者デイサービスや訪問介護も一体化した窓口を設け、利用者の状態に応じた包括的ケアを提供できる

3-3. 説明会・個別相談の実施

利用者や家族へは、お知らせ文書だけではなく施設内での説明会が非常に効果的です。実際に新法人の理事長や施設長が登壇し、「合併・譲渡の目的」「職員体制」「問い合わせ先」などを口頭で説明し、質疑応答を設けることで納得度が高まります。遠方の家族にはオンライン説明会や動画配信を準備しておくと、参加しやすくなるかもしれません。個別のケース（食事やリハビリ方針）についても相談できる窓口を設定すると、さらなる安心感を得られるでしょう。

4. 地域住民・ボランティア・寄付者との連携

4-1. 地域社会が受ける影響

社会福祉法人が運営する施設は、地域住民とのイベントや防災計画への協力など、さまざまな形でコミュニティに根差しています。合併や事業譲渡によって法人名が変わったり理事長が交代すると、住民が「今までの交流がなくなるのでは」「寄付先の実態がわからなくなる」と不安を抱く場合があります。

地域コミュニティへの案内: 自治会長や町内会長、地元の商工会などに合併・事業譲渡の概要と新体制の責任者を事前に案内しておき、連絡窓口を明確化
継続イベントの宣言: 地域主催の夏祭りやボランティアイベントなどに引き続き積極参加する旨を宣言し、「これまでと変わらず、むしろパワーアップして貢献する」という姿勢を打ち出す

4-2. 地域包括ケアの強化

国が推進する地域包括ケアシステム（高齢者だけでなく障がい者や児童など多領域に広がりつつある）において、社会福祉法人が地域内で主要な役割を果たすことが多くなっています。合併を機に新法人が複数の福祉サービスを束ねる形となれば、行政や地域住民からも「総合的な福祉拠点」として一層期待されるでしょう。

医療機関との連携: 地域病院やクリニックとの連携を強め、訪問診療・リハビリ連携を拡充する
多機能拠点化: 介護、障がい、児童、就労支援など、幅広い機能をワンストップで提供し、地域住民が安心して相談できる窓口をつくる

4-3. 広報戦略とメディア対応

地域住民や寄付者は新聞記事やTV、SNSなどで情報を得る場合が多いため、メディアリリースを活用して統合の正確な情報を発信すると良いでしょう。もし地元新聞に取り上げられた際に、ネガティブな内容だけが強調されると風評被害が広がりやすいため、広報担当を置いて積極的に取材対応し、「統合でサービス拡大」「職員強化」など前向きな側面を伝えると、印象が改善される可能性があります。

5. リスク管理：労務、クレーム、風評への対策

5-1. 労務リスク：職員の大量離職や争議

合併前後に「給与が下がる」「休暇制度が変わる」といった噂が職員間で流れると、組合交渉や退職ドミノが起きるケースがあります。社会福祉法人は職員一人ひとりの専門性が高く、代替が容易ではないため、労務リスクがサービス停止リスクにつながる点が一般企業以上に深刻です。

労務DDの活用: 合併前に各法人の就業規則や組合契約を調査し、潜在的なトラブル要因を洗い出す
段階的説明と合意形成: 管理職・一般職に分けて説明会を行い、懸念事項や質問をリスト化。可能な範囲で譲歩策やメリット策を提示し、信頼関係を維持

5-2. 利用者・家族からのクレーム

サービス低下や料金変更、担当スタッフ交代などが負の形で作用すると、利用者や家族のクレームが多発することがあります。特に介護保険や障害福祉サービスで日常的にケアが必要なケースは、ほんの小さな対応ミスでも不満が大きく膨れ上がりかねません。

苦情対応マニュアル整備: 合併・事業譲渡後に窓口が分散しないよう統一ルールを設定し、誰がどう回答・対応するか明文化する
迅速なエスカレーション: トラブルが起きた際に管理者や理事長まで迅速に報告が上がる体制を敷き、事実確認と再発防止策を素早く打ち出す

5-3. 風評リスクとメディアモニタリング

SNSや地域の口コミで「○○法人の合併後、職員が大量に辞めたらしい」「サービスが手薄で利用者が困っているらしい」といった噂が流れると、地域全体が警戒感を抱く可能性があります。これを放置すると、ボランティアや寄付者、行政担当者までもが懸念を強め、支援を縮小するかもしれません。

定期的な情報発信: 法人の公式サイトや広報誌などで、合併後の運営状況や新サービスを発表し、前向きな姿勢をアピール
SNSでの問い合わせ対応: 若い世代の利用者家族やボランティアはSNSを使うことが多いので、法人の公式アカウントや広報担当が、誤情報を見つけたら丁寧に訂正する

6. コミュニケーション戦略の実務ステップ

6.2コミュニケーション戦略

6-1. 事前準備：メッセージとFAQの作成

合併や事業譲渡を公表する数か月前には、経営陣同士で統合の狙いを言語化し、幹部や管理職が共通認識を持つことが大切です。そこから、職員・利用者・地域向けにFAQ（よくある質問）を想定して回答を作成し、各ステークホルダーが疑問を抱きそうな項目を先回りして準備すれば、説明会や問い合わせ対応が格段にスムーズになります。

合併メリット集: 「後継者難の解消」「サービスの質・範囲拡大」「行政補助の効率的活用」といった法人側の利点だけでなく、利用者や職員にとってのメリットを言葉にする
主な質問例: 「給与や待遇はどう変わるの？」「利用料金の上昇はある？」「担当スタッフは継続？」「寄付金はどうなる？」「困ったときの連絡先は？」

6-2. ステークホルダー別の説明会・広報活動

職員向け: 段階的に管理職から一般職へ説明を広げ、トップが直接現場に足を運んで意見を聞く場を設ける。遠隔地がある場合はオンライン会議システムも活用。
利用者・家族向け: 施設内説明会、家族会への出席、新法人の理事長や管理者が挨拶する時間を作り、「継続的なケアを保証する」旨を強調。
地域住民・ボランティア向け: 地元の広報誌や自治会、商工会、地域NPOへニュースリリースを出し、説明会やイベントを開催して“新体制でも地域連携を大切にする”姿勢を示す。

6-3. 統合後のフォローアップ

合併や事業譲渡が完了しても、1〜2か月は試行期間として運営をモニタリングし、職員や利用者からの意見を吸い上げて軌道修正を行う仕組みが必要です。定期的に内部ミーティングを開き、「職員の不満がどこに集中しているか」「利用者が感じている小さな不便は何か」を把握することが、PMI成功の要となります。

定期アンケート・意見箱: 職員には匿名でも投稿可能な意見箱を設置し、利用者や家族にも定期アンケートを実施してサービス改善の種を拾う
小さなトラブルの早期解決: 部署間の連絡不足や備品管理の不備など、軽微な問題でも放置すると不信感が増大するため、気づいたらすぐ対策

7. まとめ

社会福祉法人における合併や事業譲渡では、人と地域へのコミュニケーション戦略が極めて重要です。前回までの記事で取り上げた財務・行政認可・補助金なども欠かせない要素ですが、職員や利用者、地域住民が“合併（事業譲渡）で環境がガラリと変わり、安心して生活・活動できなくなるのでは”という不安を抱えたままでは、実際の運営が円滑に回らなくなる可能性が高いでしょう。

職員対応: 給与や役職、評価制度を明確化し、合併や譲渡後のキャリアアップや研修を強化するなど、メリットを提示してやる気を維持する
利用者・家族対応: サービス水準の維持・向上を具体的に説明し、担当スタッフ変更や利用料金への影響を正直かつわかりやすく伝える
地域住民・ボランティア・寄付者対応: 地域情報誌やSNSなどを活用し、新法人（あるいは新体制）になっても地域連携・貢献への姿勢が変わらないことを周知する
リスク管理: 労務トラブル、利用者クレーム、地域反発などを早期に察知し、エスカレーションと解決策を迅速に実行する

こうしたステークホルダーコミュニケーションを重視すれば、PMI初期における混乱を最小限に抑えられ、むしろ「統合によるサービス拡充」や「組織活性化」というプラスの面をアピールしやすくなります。宮城県仙台市などでも、高齢化や地域包括ケアの推進を背景に、社会福祉法人同士の合併が進む可能性があるため、エスポイントのような専門支援を活用しながら、職員・利用者・地域の各方面に配慮したPMI戦略を立てるのが得策と言えるでしょう。

次の記事「法務・IT・環境・コンプライアンスなど見落としリスク」では、さらに深いリスク管理の視点――特に見落としがちな法務・IT・環境リスクやコンプライアンス上のチェックポイント――を取り上げる予定です。職員や利用者が安心して働き・利用できる環境づくりのためには、システムセキュリティや労務コンプライアンスなども見逃せない論点となりますので、引き続きご覧いただき、社会福祉法人M&Aの完成度をさらに高めていただければ幸いです。

本シリーズの全記事の概要は、社会福祉法人M&A よりご覧いただけます。また、関連コンテンツは中小企業事業承継・M&A総合ガイドページからもご覧いただけます。企業戦略の一環としてのM&Aについてのポイントを見つけてください。

地方では高齢化と地域支援の拡大が同時進行し、社会福祉法人の役割がますます重要になっています。エスポイントは、こうした法人の合併・事業譲渡をサポートし、公益性と経営効率を両立するためのご提案を行っています。後継者不足や財務的余力の限界など、単独では解決が難しい課題に対して、M&Aを含む総合的なアプローチを検討してみてはいかがでしょうか。

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