想定読者...
想定読者
- 社会福祉法人の理事長・施設長・幹部スタッフで、ここまでの行政手続・財務管理・ステークホルダー対応を学び、具体的な成功事例や失敗事例から学びたい方
- 合併・事業譲渡を既に実施または実施検討中で、PMI後（統合後）の長期的成果や未来ビジョンをどう描くか悩んでいる法人関係者
- 一般企業のM&A事例は知っているが、社会福祉法人特有の実例（後継者難解消、地域包括ケア強化、事業の再編・拡大など）を踏まえた実務イメージをつかみたい専門家（弁護士、税理士、コンサルタント、自治体担当など）
ゴール
- 社会福祉法人のM&A（合併・事業譲渡）における**事例（成功・失敗含む）**を具体的に紹介し、PMI後（統合後）の運営改善や長期的ビジョン策定に役立つ示唆を得る
- 後継者不在の解消や財務基盤強化、サービス拡張など、実際の法人が合併・事業譲渡で何を達成できたのかを明らかにし、読者が自法人の将来像をイメージしやすくする
- PMIを経た後、職員定着率を高めたり、地域ニーズに合わせてサービスを拡大したケースと、対策不足でトラブル化したケースの両方を知り、より現実的なリスク管理やビジョン策定が行えるようになる
ここまでのシリーズでは、社会福祉法人におけるM&A（合併・事業譲渡）を成功させるための財務・行政手続き・ステークホルダー対応・リスク管理など、多角的な視点を取り上げてきました。しかし、理論や手続きだけではなく、「実際にどういう事例があるのか」「成功例と失敗例から何を学べるのか」を知ることで、より具体的なイメージが描きやすくなるはずです。とりわけ、社会福祉法人のM&Aは株式会社のそれとは違い、公益性や地域密着型の要素が強いため、一般企業の事例をそのまま当てはめても十分ではありません。
本記事（第8回）では、社会福祉法人が実際に合併・事業譲渡を行った後の成果や課題に焦点を当て、成功事例・失敗事例を通じてPMI後の未来展望を解説します。たとえば、複数の小規模法人が合併して地域包括ケアの一大拠点となったケースや、後継者不在を解消したものの職員モチベーション対策を怠ってトラブル化した例など、リアルな状況を知ることで皆様が自法人に合った再編戦略を考えるきっかけとなれば幸いです。
また、本記事の後半では、PMI完了後もさらにサービス拡充や地域連携を推し進めるための長期ビジョンをどう描くか、複数法人統合の先にある「さらなるM&Aや海外連携、他業種とのアライアンス」など、やや先進的な視点にも触れていきます。社会福祉法人がM&Aを通じて成し遂げられる可能性は多岐にわたるため、合併・事業譲渡を単発の救済措置と捉えるだけでなく、自法人の未来戦略としてうまく活かす発想が重要になってくるのです。
目次
1. 成功事例1：後継者難と財務基盤を同時に克服した合併
(1) 背景と両法人の課題
地方都市A市に拠点を置く法人A1は、特別養護老人ホーム2拠点、デイサービス1拠点を運営していたが、理事長を含む幹部の高齢化が進み、次世代リーダーの育成に失敗していた。一方、法人A2は、同じA市内で認知症高齢者向けのグループホームとショートステイ事業を手掛けていたが、若い理事長と幹部がいるものの、財務基盤が脆弱で、施設設備の老朽化に伴う改修費用が捻出できず、運転資金もギリギリの状態にあった。
A市内では、かねてから後継者不足や財務的脆弱性を抱える社会福祉法人がいくつも存在しており、行政側も「法人同士の統合による大規模化」を支援する方針を打ち出していた。そこで、法人A1と法人A2は行政の助言を受けつつ合併交渉を開始し、新設合併に近い形で新法人Aを立ち上げるプランを協議した。
(2) 合併交渉・デューデリジェンス・契約手順
両法人の理事長や幹部、行政書士・会計士を交えた合併準備委員会が結成され、数か月かけて下記の作業を進めた。
- デューデリジェンス（DD）: 法人A1の負債総額や人事制度、法人A2の経理書類や補助金・借入状況などを徹底調査。認知症ケア専門スタッフ数や、老朽施設の改修費用見積りも洗い出した
- 合意書・合併契約: 双方が解散して新法人Aを設立する新設合併に近い方式を選択。ただし実務上は法人A1の枠組みを存続法人とし、名称を変え、新理事長を法人A2の若手にする形を採用
- 行政認可手続: 都道府県・市町村に対し補助金や施設利用許可の承継計画を提出。介護保険事業所の番号変更や職員資格登録など詳細な書類作成を行い、概ね半年で認可取得に成功
(3) PMI初期の取り組みと職員・利用者への対応
合併後、新法人Aの理事長には旧法人A2の若手が就任、旧法人A1の理事長は名誉会長的ポジションでサポートすることになった。人事では、下記のポイントを注意深く運用した。
- 職員の給与水準: 旧法人A2側の給与水準がやや低かったため、段階的に旧法人A1の水準に近づける措置をとり、2年間かけて統一
- 役職配置: 旧法人A1の管理職の多くが高齢だったため、一部をアドバイザー役に回し、旧法人A2の中堅スタッフを新管理職に育成。若手リーダーを複数起用し、組織を活性化
- 職員説明会・研修: 合併前後に職員説明会を複数回実施し、事業計画や給与統一スケジュールを分かりやすく提示。リハビリや認知症ケアに関する共同研修を行い、スキルアップを図った
利用者への対応では、施設名称変更や担当スタッフの異動を最小限に抑え、「合併でサービスが手薄になる」という不安を軽減。逆に「認知症ケアの専門スタッフが増える」「リハビリ機能が拡充される」といったメリットをしっかりアピールし、利用者家族にも好印象を与えられた。
(4) 成果と効果：後継者確保、財務強化、専門性相乗効果
- 後継者難を解消: 若い理事長が中心に運営し、旧理事長陣はサポート役として関わる形を採用した結果、現場や職員の心理的抵抗が少なく、スムーズにバトンタッチが進んだ
- 財務基盤強化: 合併後、銀行や自治体に提出した新法人の事業計画が評価され、老朽施設改修のための低金利融資を受けることに成功。加えて補助金を活用した設備投資で、職員の作業負荷が減少
- 認知症ケアのレベル向上: 旧法人A2が得意とする認知症ケアのノウハウを合併後の新法人A全体に展開し、職員の教育体制を刷新。結果的に利用者家族の満足度調査で好評価を獲得し、地域での評判が大きく上昇
(5) 成功要因の詳細分析
- 事前協議を丁寧に実施: デューデリジェンスをきちんと行い、どの施設にどのような改修が必要か、負債はどの程度かを可視化し、合併後のロードマップを双方が共有した
- 理事長交代の納得感: 旧理事長が完全に引退するのではなく、新しい理事長を支えつつ漸次的に権限移譲するスタイルが組織の安定に寄与
- 職員へのメリット提示: 給与テーブル統一や研修機会増加などを具体的に説明することで、職員が合併に前向きな意識を持ちやすかった
- 地域へのアピール: 認知症ケアの強化や改修設備のリニューアルを広報し、地元紙や地域ラジオで取り上げてもらうことで、地域住民からも「規模拡大によってサービスが良くなる」という期待感が醸成された
2. 成功事例2：多機能化で地域包括ケアを飛躍させた事業譲渡
(1) 背景：地域ニーズの多様化と双方の強み
都市B市に拠点を置く法人B1は、老人保健施設（老健）を運営し、医療法人との連携が強みだったものの、デイサービスや在宅支援が手薄で「退院後のリハビリと社会参加支援が不足している」と指摘されていた。一方、法人B2は障がい者グループホームやデイサービスを持ち、レクリエーションや作業活動のノウハウが豊富だったが、経営幹部のリーダーシップが不安定で財務状況が逼迫していた。
B市の地域包括ケア推進計画では、高齢者医療とリハビリ、日中活動支援を総合化する拠点が求められており、法人B1と法人B2は事業譲渡の形で「日中活動支援施設」とスタッフを譲り受ける交渉を開始した。
(2) 譲渡対象選定と詳細交渉
法人B2はすべての事業を手放すわけではなく、グループホーム事業は継続したいが日中活動支援は難しくなっていた。そこで、法人B1は日中活動支援施設（定員20名）と関連スタッフ10名、備品・送迎車両をセットで譲り受けることを提案。補助金の扱いとしては、日中活動支援に活用していた自治体補助を法人B1が承継する形で自治体の合意を取り付けた。
- 交渉のポイント: 譲渡価格の算定（建物の償却残・スタッフの人件費など）をどう評価するか。自治体への承継申請で役所の福祉課と話し合いを進め、譲渡価格は象徴的な低額とし、代わりに法人B1が譲渡後の改修費や職員の再教育費を負担することで一致
(3) スタッフ移籍・利用者ケアの継承と改善
譲渡後、日中活動支援のスタッフ10名が法人B1に移籍することになり、給与体系はB1のものを適用。ただし、旧法人B2のスタッフが「自分たちのやり方が尊重されるのか」と不安を抱いたため、PMI初期にワークショップを開催し、旧B2流のレクリエーションノウハウを新法人の老健スタッフにも共有する形をとった。結果的にスタッフ同士が互いの専門分野を認め合い、チーム連携が強化される効果があった。
利用者側では、日中活動支援の利用者が老健のリハビリ設備も活用できるようになり、「外出や社会参加の機会が増えて嬉しい」「職員が増えてプログラムもバリエーション豊かになった」という声が多かった。法人B1も新たな利用者を取り込み、稼働率の向上がみられた。
(4) 経営指標の向上と満足度UPの要素
- 稼働率向上: 従来、老健だけで7割程度の稼働率だったが、デイ活動支援を取り込むことで地域からの利用希望が増え、全体の売上が15%ほどアップ
- 専門性の蓄積: 移籍したスタッフが、レクリエーションや社会復帰支援のプログラムを老健内でも展開し、認知症高齢者の生活意欲が向上。家族アンケートで「楽しそうに活動している」「表情が明るくなった」というフィードバックが多発
- 補助金継承による安定化: B1法人は市町村からの補助金を承継し、さらに新設備導入で追加補助を獲得。職員研修やリハビリ器具の拡充が実現し、サービス水準を高める好循環が生まれた
(5) さらなる発展計画と補助金活用
譲渡後、法人B1はさらに他地域の在宅介護事業者との連携を模索し、「ショートステイ→日中活動→訪問リハビリ」を一体運営するビジョンを描いている。自治体の補助金を活用し、地域包括ケアのモデル拠点として選ばれることを目指しており、PMIの成功を足がかりにして経営規模を拡大しつつある。
- 教訓: 必要な事業を限定的に譲り受ける“部分譲渡”でも、職員や利用者がスムーズに移行できれば、大きな相乗効果が生まれる
3. 失敗事例1：職員モチベーション低下と大量離職を招いた合併
(1) 背景：後継者難と運営効率化を狙ったが…
法人C1（デイサービス・小規模多機能を運営）と法人C2（特養を1拠点持つ）が吸収合併することになったのは、後継者難と運営効率化を同時に狙ったため。存続法人はC2とし、旧C1の理事長や管理者は退任または非常勤顧問となり、合併後の新体制でC2が主導権を握るプランを掲げた。
合併交渉時点では、職員への十分な説明が行われず、「給与や待遇がどうなるのか」「旧C1の施設はどう扱われるのか」といった疑問が放置されたまま、法人上層部は手続きを進めてしまった。
(2) 合併準備段階でのコミュニケーション不足
- 管理部門の不在: 旧C1は小規模だったため、経理や総務を数人のスタッフが兼務しており、合併の実務を担う余裕がなかった。存続法人C2の事務長が中心に書類を作成したが、現場職員に共有されなかった
- スタッフ説明会の未実施: 合併直前に簡単な合併のチラシが配られただけで、「給与体系はC2に合わせる」と一文が載っていただけ。具体的な昇給・手当の扱いは明記されず
- 旧C1理事長の協力不足: 既に高齢でモチベーションが低く、現場フォローをほとんど行わなかったため、職員は先行き不安が増大
(3) 給与テーブルの統一失敗と管理部門の機能不全
合併後、存続法人C2の給与テーブルに一本化された結果、旧C1職員の約半数が年収ベースで5〜10%のダウンになった。事務的にも管理部門はC2の担当者だけで回せると想定していたが、旧C1の独自やり方を踏襲していた部分と食い違いがあり、請求業務や経理処理で多数のミスが発生。さらに、旧C1の職員からは「旧法人C1の優れた手法が否定されたようだ」という感情が広がり、退職希望が相次いだ。
(4) 退職ドミノによるサービス停滞と地域の混乱
- 3か月で事務スタッフ4名離職: 旧C1の事務スタッフが一斉に辞め、デイサービス・小規模多機能の請求処理が滞る。利用者への食事提供費や送迎計画の連携が崩れてミスが増加
- 現場スタッフへのしわ寄せ: 事務ミスを現場スタッフがカバーする形になり、現場も疲弊。結果的に介護の質が落ち、利用者家族から「対応が雑になった」と苦情が急増
- 地域の不信感: 地域新聞が「合併で混乱、旧C1の職員大量退職」と報じたことで、ボランティアや寄付者も距離を置き始め、業務に必要な支援が減少
(5) 失敗要因から得られる警鐘
- 職員との合意形成の軽視: 給与や処遇が大きく変わるにもかかわらず、具体的説明や協議を行わなかったことが最大の敗因
- 現場意見を無視した吸収合併: 旧C2が一方的に主導し、旧C1が培ったノウハウを活かす姿勢を見せなかったため「上から目線」と捉えられ、士気低下を招いた
- 管理部門の体制不備: 合併後の請求事務や経理を見誤り、迅速な対処ができず混乱を拡大した
- 地域へのネガティブ報道対策なし: 事務ミスや退職が表面化する前に広報や地域連携策を打たなかったため、マイナス印象が固定化
4. 失敗事例2：行政認可の長期化で統合が頓挫
(1) 背景：広域で事業を展開する法人同士の新設合併構想
法人D1と法人D2は、異なる都道府県に本部を持ちながらも隣接地域で高齢者ケアを行っていた。両法人とも後継者が充実し、幹部は比較的若かったが、経営効率を高めて大規模化し、広域連携でさらに地域包括ケアを進めようという狙いで「新設合併」による法人Dの誕生を計画した。
(2) 所轄庁・市町村との調整不備
2つの都道府県にまたがる合併だと、どちらを主たる所轄庁とするか、施設ごとの補助金が市町村レベルで管理されている場合はどう扱うかが大きな課題となる。法人D1とD2はこの調整を後回しにし、合併契約案を先にまとめてしまったため、都道府県Aと都道府県Bが合意を得られず、認可書類が半年以上ペンディング状態となった。
- 追加問題: 複数施設の基本財産をどう再編するかも不透明だったため、市町村が「補助金の目的外使用では？」と疑念を抱き、さらに審査が長引く
(3) 資金繰り破綻と信頼喪失
法人D2側は合併による信用力アップを見込んで融資枠を拡大する計画だったが、認可が下りないまま時が経ち、運転資金ショートの危機に陥った。職員の給与遅配が起き、外部に相談した結果、「合併がいつ実現するかわからないなら融資は困難」という金融機関の判断で、資金調達できず詰んでしまい、最終的に合併話は白紙撤回となった。
- 地域への影響: 担当の市町村は「合併によって地域福祉拠点ができる」と期待していたが、突然計画が頓挫し混乱が広がり、住民から「なんだったんだ」と不満の声が上がった
(4) 残された職員と利用者の混乱
法人D2の職員は「合併して処遇改善が図られる」と期待していたが、破談で失意が募り、離職する人が増加。一方、法人D1も合併が無効になったことでプランが変更を余儀なくされ、新事業所開設を先延ばしにせざるを得なかった。利用者はニュースを通じて「期待していた新法人は立ち上がらないんだね」と不安や失望を抱えたという。
(5) 教訓：行政・金融機関との対話と資金確保の重要性
- 広域合併には初期調整が不可欠: 複数都道府県や市町村を跨ぐ場合、認可プロセスや補助金承継条件を事前に明確化しないと、書類を作っても止まってしまうリスクが高い
- 資金繰り想定: 認可に時間がかかるシナリオを考慮し、少なくとも1〜2年程度運営を支えられる資金手当をする必要がある。銀行への合併前提の融資交渉は不確定要素が多く、破談リスクを常に意識すべき
- 職員・地域への段階的コミュニケーション: 大々的に発表する前に、ある程度認可見込みを確保しないと期待が高まった分、破談時のダメージが非常に大きくなる
5. 4事例から学ぶPMI成功と失敗の分岐点
前述の成功事例2つ・失敗事例2つには、合併・事業譲渡の背景や交渉経緯が異なりますが、それぞれPMI後に現れる成果・混乱の姿がはっきりしており、教訓も明確です。
(1) コミュニケーション・合意形成の質
- 成功例共通点: 職員・利用者・地域への説明を事前に丁寧に行い、FAQや説明会などを通じて疑問を解消
- 失敗例共通点: 理事長や一部幹部だけが主導し、現場や利用者には事後報告的だったため、不満や疑念が爆発
(2) 行政・補助金・所轄庁の調整力
- 成功例: 所轄庁と早期から協議し、補助金承継や金融機関との連携を緻密に進め、認可取得をスムーズ化
- 失敗例: 複数自治体に跨る合併で調整不足、または合併ありきの計画で細部詰めが甘く、認可が下りず計画破綻
(3) 人材定着・キャリア形成策
- 成功例: 給与テーブル統一を段階的に行い、研修制度やキャリアパスを明確化して職員のモチベーションを高める
- 失敗例: 一気に給与引き下げや待遇変更を進め、説明不足で反発。PMI初期に大量離職が発生し、サービス低下を招く
(4) IT・施設設備・財務管理の事前整備
- 成功例: 施設老朽化やIT統合を合併契約と並行して準備し、融資や補助金を獲得した上でスムーズに改修
- 失敗例: システムや施設管理を後回しにし、PMI期に混乱するか、認可手続きが想定以上に長引いて頓挫
(5) 中長期ビジョンと地域連携の明確化
- 成功例: 合併・事業譲渡で終わりではなく、地域包括ケア拠点の形成やさらに広域連携など、将来像を描いて職員・地域と共有
- 失敗例: “後継者難の救済”や“財政難の一時しのぎ”で合併を急ぎ、周辺環境との連携ビジョンが未整理だったため、長期的発展につながらなかった
6. 未来展望：さらなるM&Aや地域連携の可能性
(1) 段階的な小法人統合による大規模法人化
成功事例のように、まず2法人が合併して成果が出た後、さらに別の小法人を取り込む形で徐々に統合範囲を拡大する戦略が今後増えるかもしれません。特に高齢化で法人自体が後継者不在に苦しむ地域では、段階的な統合を通じて最終的に県単位の総合福祉法人が形成されるビジョンも考えられます。ただし、毎回PMIごとに職員・利用者対応を慎重に行う必要があり、段階的合意形成が重要となります。
(2) 他業種との協働や海外連携
医療法人や学校法人、あるいはIT企業やスタートアップとのコラボレーションで、介護テックやAI活用したケアが進む可能性もあります。介護ロボットやオンライン診療の導入など、他業種とのアライアンスを検討する社会福祉法人が増える中、M&Aをきっかけに大規模化し信用力を高めることで、外部企業からの協力を得やすくなるという流れが見込まれます。
(3) 人材育成とイノベーション創出
社会福祉法人では若手人材の確保が難しいと言われがちですが、合併・事業譲渡を成功させた大規模法人が独自の研修プログラムやキャリア制度を打ち出し、大学や専門学校と連携しながら介護福祉士・社会福祉士の育成拠点となる例も見られます。M&A後の法人が、教育機関や研究機関との連携を活用し、介護・福祉分野のイノベーション（新サービスやDX化など）を先導する役割を担うかもしれません。
(4) 地方自治体との共同プロジェクトやPFI的スキーム
海外では公共施設を民間が整備・運営するPFI（Private Finance Initiative）が普及しており、日本でも介護施設・医療施設で一部導入が進んでいます。社会福祉法人が合併によって経営・運営能力を高め、自治体との大規模プロジェクトを受託するような形態も将来的に考えられます。M&Aによる経営統合で組織力が強化されれば、自治体からの大規模事業受託も実現しやすくなるでしょう。
(5) 長期的な地域福祉インフラとしての展望
最終的には、社会福祉法人同士の再編が進み、地域の医療・介護・福祉をトータルにカバーする巨大法人が誕生する可能性があります。その法人が高齢者・障がい者・児童・生活困窮者など多領域を包括しながら、公営住宅や地域コミュニティセンターと連携し、地域生活インフラの中核として多大な影響力を持つ時代が来るかもしれません。地方自治体との協働体制が強まれば、地域住民からの信頼が更に厚くなるでしょう。
7. まとめ
本記事（第8回）では、社会福祉法人M&Aにおける4つの事例（成功2つ・失敗2つ）を詳しく紹介し、PMI後の成果や課題、成功・失敗のポイントを浮き彫りにしました。それぞれの事例には異なる背景や狙いがありましたが、成功事例に共通しているのは事前準備の丁寧さ（デューデリジェンス、行政との協議、職員との合意形成）、そして合併・事業譲渡後のPMIで職員・利用者・地域住民に正面から向き合う姿勢でした。一方、失敗事例は合併・譲渡の手続きを急ぎすぎたり、現場や行政との調整が不足していたり、資金確保が疎かだった点が浮上しています。
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成功事例
- 後継者難と財務基盤を同時に克服した合併
- 多機能化で地域包括ケアを飛躍させた事業譲渡
=> 補助金活用、職員モチベーション向上、地域連携などを丁寧に行った結果、大きな相乗効果
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失敗事例
- 職員の大量離職を招いた合併
- 行政認可手続の長期化で統合が頓挫
=> コミュニケーション不足、合意形成軽視、所轄庁との調整ミスが致命傷に
これらの学びを踏まえて、PMIではステークホルダー対応（職員・利用者・家族・地域）の一貫性と行政・金融機関・補助金を巡る綿密な計画が必要であることが再確認できます。さらに、将来的には合併後の法人がさらに他法人や他業種との連携を深め、地域や海外との大規模連携を築く展望も広がっており、一度のM&Aで終わらず継続的な変革の可能性が視野に入ります。
社会福祉法人同士のM&Aは、後継者不在や財務難、サービス範囲の限界を打開する有力な手段でありながら、職員・利用者への影響や公益性維持の観点から細心の注意を要します。本シリーズを通じて紹介した事例・ノウハウを活用し、職員や利用者、地域住民が安心できる運営改革を進めてください。
次回「PMI後における成果測定と継続的改善」では、PMI後の成果測定と継続改善プロセスをテーマに、社会福祉法人が設定すべき指標（KPI）やPDCAの具体的な回し方、行政との連携、職員・利用者へのフィードバックなど、長期的な組織発展を実現するメソッドを提示します。地方で実践例が積み上がりつつある今こそ、専門サポートや先行事例を参考に、法人再編の全体戦略をさらにブラッシュアップしていただきたいと思います。
本シリーズの全記事の概要は、社会福祉法人M&Aよりご覧いただけます。また、関連コンテンツは中小企業事業承継・M&A総合ガイドページからもご覧いただけます。企業戦略の一環としてのM&Aについてのポイントを見つけてください。
地方では高齢化と地域支援の拡大が同時進行し、社会福祉法人の役割がますます重要になっています。エスポイントは、こうした法人の合併・事業譲渡をサポートし、公益性と経営効率を両立するためのご提案を行っています。後継者不足や財務的余力の限界など、単独では解決が難しい課題に対して、M&Aを含む総合的なアプローチを検討してみてはいかがでしょうか。
