等級ごとの期待を定め、必要な研修へつなげる。

私は人事部長として、研修の年間計画を作っていました。各部門に希望を聞くと、リーダーシップ、コミュニケーション、業務知識といろいろ出てくるのですが、なぜ今その研修が必要かを整理できていませんでした。同じ等級の社員でも、ある上司は一人で業務を進めることを期待し、別の上司は後輩指導まで求めていました。

当初は、社員の階層に合った研修メニューを作ってもらいたいと思っていました。でも、現場から「この研修を受けたら何ができるようになるのか」と聞かれると、一般的な説明しかできなかったんです。まず、等級ごとの期待をはっきりさせる必要がありました。

経営者と部門長への聞き取りをもとに、等級ごとの役割と、求める行動を整理してもらいました。「主体性がある」といった言葉だけで終わらず、例えば、担当業務の進捗を自分で把握し、遅れそうなら関係者へ相談する、と実際の仕事で確かめられる表現にしました。現場の事例を持ち寄り、等級の境目もすり合わせました。

その等級要件を土台に、研修を設計しました。どの要件を学ぶのか、研修後に職場で何を試すのか、誰が振り返るのかを一つの表でつなぎました。後輩指導が求められる等級なら、教え方を学ぶだけでなく、実際の指導計画を作って上司と振り返る。エスポイントには、要件の構築から研修への接続まで支援してもらいました。

部門長に受講者を相談するとき、「この等級のこの行動を身につけるための研修です」と説明できるようになりました。以前のように、年次だけで対象者を選ぶ話ではなく、今任せている仕事や、次に期待する役割を見ながら話せます。

研修の企画書にも、対応する等級要件と職場での実践課題を載せています。受講後のアンケートだけで終わらせず、上司との面談で何を確かめるかも決められました。等級要件を構築したことで、それに接続する研修を設計できたのが、一番大きな成果だと思います。

私たちは、等級の名前があれば期待も共有されていると思っていました。でも、具体的な社員の仕事を挙げてみると、上司によって見ているところが違いました。研修の不足だけを問題にする前に、会社として何を求めるかを話す必要があったんですね。

エスポイントが、制度の言葉と現場の仕事を行き来して整理してくれたので、研修を実務に結びつけやすかったです。要件を作っただけで、すぐ全員の行動が揃うわけではありません。現場の面談で使い、分かりにくい表現があれば見直す。その運用も含めて育てていきたいと考えています。