答えを出す管理職から、部下と考える管理職へ。

私は営業部の責任者です。部下から案件の相談を受けると、自分が経験したやり方をすぐに伝えていました。そのほうが早いと思っていたんです。でも、似た相談が何度も来る。担当者が自分で判断する前に、私の返事を待つようになっていました。

会社からは管理職として育成にも力を入れてほしいと言われていましたが、数字を追いながら何を変えればよいのか分かりませんでした。研修には、部下への伝え方や、面談で使える質問の仕方を教えてもらえると期待していました。

戦略思考や組織運営、リーダーシップの研修に加え、自分たちの職場で起きていることを題材に演習を行いました。私は、部下から顧客への提案内容を相談された場面を持ち込みました。「部下は何を判断できずにいたのか」「部長として、どこまで任せたかったのか」と聞かれ、そこを分けて考えました。

個別のコーチングでは、次の面談で何を試すかを決めました。まず部下自身の案と、その案を選んだ理由を聞いてみる。その後、実際にどう話したかを振り返りました。私が途中で答えを言ってしまったときも、どのやり取りでそうなったのか、一緒に確認してもらいました。

部下から「この提案でいいでしょうか」と相談されたときに、すぐ修正を指示せず、「ほかにどんな案を考えた？」と聞くようになりました。すると、こちらが知らなかったお客様の事情が出てくることがありました。私の経験だけで直していたら、見落としていたかもしれません。

もちろん、期限が迫っているときは私が判断します。ただ、任せる案件では、どこまで自分で進めてよいかを先に話します。研修後も管理職同士で勉強会を続け、それぞれが試した面談や、任せ方の難しかった場面を持ち寄るようになりました。

印象に残ったのは、「質問したつもりでも、部下が答える前に自分で説明していました」と振り返ったことです。知識として分かることと、忙しい日に実際にできることは違いました。次の面談で一つ試し、振り返れる進め方が私には合っていました。

エスポイントには、うまくいかなかったやり取りもそのまま話せました。研修が終わってからも勉強会で「それ、自分もやっている」と話せるので、一人で反省して終わらずに済みます。部下の相談を全部抱える前に、自分の関わり方を考えるようになりました。