会社が一つになった後、仕事が迷わず進むように。

私は買収側の取締役として、統合の進行を担当しました。組織図と報告先は決めたのですが、買収先の部門長から「この追加依頼は、こちらで返事をしてよいですか」と確認が来るんです。担当者は以前と同じ仕事をしているのに、金額や人員に関わる判断だけが途中で止まっていました。

作業実績の報告も、買収先で使っていた表と、買収側で求める表の両方を作っていました。私は早く管理を揃えたかったのですが、部門長には既存のお客様への対応があります。当初は、統合の手順とスケジュールを作ってもらえば進むと思っていました。でも、その計画に何を入れるべきかが、私自身まだ整理できていませんでした。

エスポイントには、私と買収先の部門長の話をそれぞれ聞き、実際の案件をもとに仕事の流れを整理してもらいました。追加依頼のメール、担当者の予定表、作業実績の報告書を見ながら、誰が受けて、どこで判断して、誰に渡すかを書き出しました。書類上の報告先と、実際に相談している相手が違う箇所も見つかりました。

その後、判断する人と確認が必要な条件を表にし、システム担当も加えて情報の管理先を決めました。特に、進行中の案件まで一斉に切り替えると混乱するため、新しく始まる案件から共通の手順を使い、進行中の案件は区切りで移す計画にしました。担当者、切り替え時期、移行中の問い合わせ先まで、エスポイントに一緒に整理してもらいました。

以前は、買収先の部門長が私と別の役員の両方へ確認することがありました。今は、通常の対応は部門長が判断し、追加の人員や費用が必要なら決めた窓口へ相談する、という動きができています。私がその場で答えられないときも、誰の確認を待っているかが分かるようになりました。

実績の報告も、同じ内容を双方の様式に書き直していた部分を整理できました。現場から「今月はどちらに出すんでしたか」と聞かれることが減ったのは、小さいようで大きな変化です。私も、システムの移行が済んだかだけでなく、新しい手順で依頼が受けられているかを、部門長と確認するようになりました。

私から「こちらの方法に揃えたい」と言うと、買収先には、今までのやり方を否定されたように聞こえることもあったと思います。エスポイントが「この報告は何を確認するためですか」と双方に聞いてくれたことで、残す項目と省ける項目を、仕事の目的から話せました。

計画を早く作ってほしいと思っていた私には、実際の案件を一つずつ確認する時間が、初めは遠回りにも感じられました。でも、そこで判断先や二重作業を見つけられたから、現場に無理のない順序を決められたんです。すべて同じにすることより、顧客対応を続けながら、必要なところを揃える。その考え方は、今も統合を進める際の基準になっています。